永安之窗专稿 永安“岛内价”超市,是一家隶属国内知名零售龙头企业岛内价集团的大型连锁店。它自2002年12月11日入驻永安市大榕树繁华路段、商业街的入口处与原榕百完成角色置换后,因经营品种齐全,商品价格适中,深受广大顾客的喜爱。几年来,永安“岛内价”超市在发展中不断壮大,成为永安目前唯一可以和“佳洁”超市相抗衡并上演“双雄会”对手。
但是,随着“佳洁”超市发起的“二次革命”,对手一步一个台阶已经顺利地完成了“化蝶”蜕变的过程,双方竞争的天平立刻开始出现严重的倾斜。永安“岛内价”超市,阻遏事业二次发展的“瓶颈效应”开始强力显现。那么,什么是永安“岛内价”事业发展的瓶颈?我们在回顾该超市初期入驻永安市时,是借助原榕树百货的现有场地,只是经过略加改造后营业面积尚勉强够敷使用。随着超市经营规模的良性拓展,场地狭小的“瓶颈效应”开始长期困扰集团的管理高层。
大家知道在现代的商业营销理念中,战略性思维显得尤为重要。在现代大型企业商战中往往是从战略走向战略,战书术上某次失败已经很动撼全局,而只要有一次轻易的战略上的失误,就可以全盘皆输。前期许多中国商业集团巨头,纷纷落马的历程分析可以清楚地看到,这种教训是触目惊心、发人深醒的。从永安“岛内价”目前的经营情况来看,该超市管理高层也一定意识到阻遏事业发展的瓶颈。因而一再将营业面积向上扩容,但是虽竭尽全力已杯水车薪于大局无补。
如果假设永安“岛内价”超市在初期进入我市时,能够对原榕百的地形地利进行战略考量分析,就会以战略的眼光将现有商场的两翼先行控制在自己的手上。因为在超市两翼右则的原新华百货的主管单位亦与榕百同属永安商业总公司。当时也是因经营状况每日江河日下,处于难以维继的局面。在那时把它有效地置于自己的掌控中,作为超市发展的战略贮备。试想,永安“岛内价”超市在对手“化蝶”蜕变中,也可以加紧“长大”。将超市场地向两翼贯通拓展,在气势上先声夺人地把营业销售前沿逼近永安“佳洁”超市。使之你变我亦变,达到分庭抗礼、雄据一方局面。但是,我们从“岛内价”自有左右两侧分别被一眼镜店和服装店占据的情况来看,可以感觉到某种关系的复杂和难度。如果现在要和旺众百货协商场地无异与虎谋皮,绝难成功。但是如能在市政府的协助下,精诚所至这种变数也不是没有。
我们通过商业情报追踪等多方渠道了解到,永安“岛内价”超市最近已经借助“思迅超市之星”走向真正的连锁管理。基本解决门店与总部各自为政的问题。超市门店最大的问题是商品自采,虽然也有总店的配送,但因为没法做到适时监控,门店还自设小仓库屯货,也给商品质量带来隐患,并且各门店在促销活动中针对的品种及促销价格也不统一,也对岛内价集团自身的价格体系造成冲击,并带来其他在采购、库存、配送、销售各方面经营管理的隐患,这些都成为永安“岛内价”迫切需要解决的问题。为尽可能减少经营风险,提高企业的竞争力,永安“岛内价”超市积极推行现代企业管理制度,着力打造信息化系统,经考察多家行业软件及解决方案,看中了产品成熟、稳定、功能全面的思迅超市连锁系统“超市之星'。该连锁系统包括档案管理、零售管理、批发销售、采购管理、仓库管理、连锁配送、结算管理、会员管理、决策支持、系统管理功能模块,产品成熟、稳定、功能全面,并且根据客户的个性化管理需要,为客户度身订制开发了部分功能。优化的软件建设,这些虽然有益于永安“岛内价”超市的内部环境的软管理,同时对“瓶颈效应”也能起到一定及时的梳理和协助物流渠道的局部畅通。但是,现实场地“瓶颈效应”硬道理的制约状况,仍然时时引发超市管理高层的恶梦。
那么,能否在现有状况下永安“岛内价”如何突破“瓶颈效应”,化不利为有利,化被动为主动呢?这里还必须将“岛内价”超市与“佳洁”超市的发展战略做个详细比较,才能做到知彼知己。众所周知我国超市经过几年的大规模扩张,已经走完了西方超市几十年的路程,其速度之迅猛在世界上是极为罕见的。但是,事实上多数超市在我国的发展,仅仅是完成了“形”的扩张,即基础设施等显性要素的完善,目前正在向质的凝聚和延伸阶段迈进。在两个阶段交替的时刻,超市经营中存在很多问题,也是因“形”的扩张过程中,超市内涵性要素相对缓慢和滞后而形成的,众多问题中首先要解决商品管理上存在的问题。永安“佳洁”超市在完成“形”的扩张后,暴露出战略性的软肋,它压缩其赖以起家的熟悉业务,去置换充满潜在对手的家电业务。为此几乎耗尽所有的战略资源贮备,这给永安“岛内价”超市留下一个难得的喘息和发展机会。
我们知道中国超市扩张速度虽然举世瞩目,在零售业态结构中所占比重很高,但大多数属于“克隆型”的,商品结构趋同。无论大小超市,不管目标顾客需求,不顾服务范围大小,经营品种几乎包括了食品、服装、日杂用品、家电等所有商品大类。在800-1000平方米的中小型超市的空间内,几乎可以看到大型综合超市中的所有商品品类。由于店面空间和资金限制,造成补货不及时,不能满足消费者的需求。事实上超市在选址时就应该定位自己的目标顾客,定位超市的服务范围,明确自己的商品经营深度和广度的指标系数。比如,根据所选位置和店面空间大小、资金实力、周边消费环境,以及市场空间,将所经营的超市定位在大型综合超市,那么超市商品管理应在广度上做大文章,以最大限度地满足消费者在吃、穿、用等方面的一次性购足需要,这就要求商品大类必须齐全,而深度上则适可而止,不宜过于突出,一般大型综合超市经营品种可达到二三万种即可。
永安“岛内价”超市应该抓住这次难得、白捡的战略机会,进行前瞻性的战略大调整。及时梳理整顿现有经营种类。快速制定准确的定位营销目标,以最大限度地满足消费者在吃、穿、用等方面的基本需求,在一次性购足需要上作足文章,对无关轻重的商品予以大胆的取舍,腾出场地来强化与百姓市民息息相关的日常商品。对佳洁压缩的食杂等商品反其道尔行之,把它推到商场的前沿 。商品结构是超市在一定经营范围内,按一定标准将商品划分为若干类别和项目,并确定其在商品总构成中的比重,比如说,标准食品超市中食品占全部商品构成的70%,其中生鲜食品鲜肉、蔬菜、水果等占全部食品的50%以上;又例如,合理的商品结构往往是主力商品占20%,辅助商品和其他一般商品占80%,均属于商品结构内容。永安“岛内价”超市应充分利用地利上的优势在营业时间上深挖潜力,化有行为无行,化一店为两店。在商品结构季节性调整中,商品结构随着季节变动应进行快速调整。如夏季到来时,降温商品所占比重偏高,冬季到来时,则保暖商品比重上升。超市应该对商品季节性结构调整要有充分的认识,尤其象永安”岛内价“场地寸土寸金的地方,我们在追踪考察中看到通常在入冬时,在货架上还可见到凉席或电风扇,而保暖商品迟迟没有上架,消费者的抱怨因此而增多。我们还看到“岛内价”现在的营业时间,还是沿袭传统的商业旧套路。建议可以大胆地将局部商业营业时间作合理的顺延。即早市在5点开门,夜间可延致0点。永安市民一般都有赶早市的习惯,南门和解放路早市已有十余年的历史。永安“岛内价”超市在早市开办初期,可以利用增时效益在购物满若干元后免费赠送早点一份,以调动刺激市民购物的热情,对购物高峰进行有效分流 。还可以将家常必需商品礼品式包装,快节奏在节假日优惠派售,以此减轻主力门市的压力。超市要在大胆超常的思维下,产生对营销常规理念的反判和裂变,诸如组织超市下乡、代办大综采购、送货上门等新型业务,以期在最大范围内深入贴进市民的生活圈,引爆超市多层次营销辐射。从而在根本上打破“瓶颈效应”,将被动压力转化为积极的“井喷效应”,主动扩大市场占有份额来产生巨大的经济利益,在有限的空间作无限文章。
永安城市人口及购买力有限,在同一地带不同超市商品经营品种雷同,各超市服务同一顾客层的相同需求,价格便成为企业竞争的直接武器。低水平竞争拉开帷幕,利润下滑,资金周转受阻,两败俱伤的结果也就不足为怪。鉴于此,永安“岛内价”超市经营必须从粗放式转向集约式,走特色化经营的道路。在条件可能的情况下,与“佳洁”超市化剑为犁,既竞争又合作,建立松散的同盟关系。在外资或大型零售企业进驻永安时,联合大力的扩张使永安市场变成一块硬骨头,变成令其食之无味、弃之可惜的“鸡肋”。其实据国内专家调查外资大型超市,它并非盲目抢占中国市场,而是占据国内尚未饱和,或者说利润空间较大的市场。所以,国外百货业不会大举进入我国零售市场是有根据的。外资零售企业均有各自不同于其他企业的特色。如麦德龙和沃尔玛均经营仓储,麦德龙仓储主要经营食品类商品,而沃尔玛的山姆俱乐部则主要经营非食品类商品,因此,他们互不干扰,各赚各的钱。我国超市,尤其是中小超市一定要在商品管理上下功夫,以此作为竞争的武器,来抢占市场制高点,可以尝试向主题化超市方向发展。选定自己的目标顾客和目标市场,确定自己满足目标顾客的需求,选准商品经营广度和深度。话虽如此,但永安毕竟是一个诱人的市场,它的战略性市场地位远大于永安行政区划,因此一些大型外资超市频频对永安抛出试探性的绣球。永安两家超市的发展时间显得非常紧迫,随时必须迎接这种未知的挑战。我们从永安市民的脸上,看到对两家充满希望的超市寄予满腔的期待。我们衷心祝愿它们在激烈的市场竞争中,走的更远、更好!