一.以总裁或总经理为核心的领导决策层关于人才及其使用的观念问题,并让所有企业员工认同这一观念。海尔人认同并实践:“人人都是人才”,“不是员工的素质太差,而是管理人员的素质太差,或者管理人员不肯去下功夫。”关于人才及其使用的思想,是现时代人们的人性和需要的反映,其正确与否,通常影响着企业员工的积极性和创造性。
二.营造良好的用人环境。海尔总裁张瑞敏认为:“企业的领导者,你的任务不是去发现人才,而是建立一个可以出人才的机制。”建造这样一种人才机制,就是要给每个人相同的竞争机会,像运动比赛一样,赋予每个人参与竞争的可能,关键看你领导的能力。海尔设有干部处,他们的任务不是去发掘干部(管理人员),而是研究现行机制能不能把所有人的潜能发挥出来。
在中国,营造良好的用人环境,有必要兼顾情、理、利三个方面:
(1) 注重感情投资,变利益基础为感情基础,在企业中营造一种关心人、爱护人、体贴人的“人本”文化环境。据调查,“平易近人、性格外向、开朗、爱护、体贴下属”的老板最受欢迎。
(2) 创造人才充分发挥才能的条件。“身在曹营心在汉”在如今的企业中十分常见。要把一个人才稳在企业里,发挥其才能,仅靠丰厚的收入和高额奖金是不够的。人只有在一种“忘我的工作”中,才能真正体会到自我价值的实现和自尊的需要。这需要企业根据自身的发展目标,有机地将其与员工的能力和人生目标协调、统一起来。我们党历来主张的“思想工作”方法或许能给我们极大的启迪。
(3) 排忧解难,为员工解决实际问题。“气候宜人”加上“梧桐树茂”无疑是吸引人才的最佳条件,但是,良好的生活“硬件”也是用人环境的重要组成部分。企业家不能“只想马儿跑,不喂马儿草”。海尔人“改相马为赛马”,就是营造良好的用人环境的一种很好的策略和机制。
三.根据企业特点,对广大员工采用一些行之有效的充分调动其积极性和创造性的措施,这是微观层面的一些具体措施,如海尔集团采用的“合格员工”、“优秀员工”、“革新能手”、以员工的姓名命名某一产品等都是一些行之有效的措施。一般来说,提高工资奖金。员工持股、晋升职位、给予荣誉称号、带薪休假旅游、提供适当的培训机会、与员工谈话等都是企业常用的调动人员积极性和创造性的方法。另外,企业主管人力资源的领导应加强以下两方面的工作:
(1)通过与员工协商,给每个员工制定通过不断努力可以达到的更高目标,这些目标会随着员工的不断成长和能力的不断提高而提高。
(2)定期对员工进行评估,并与他们坦诚地沟通评估之结果,了解员工的想法。
具体说来,应在用人方面注意以下几方面的修炼:
1. 要学会用比自己有本事的人才。中国古代的刘邦在这方面是我们的楷摸:“用兵打仗我不如韩信,使用计谋我不如陈平,后勤补给我不如萧何,但我却懂得如何使用这些人。”能承认别人比自己有本事并任用他,这不仅是一种观念的问题,在某种意义上已是一种人格的提炼与跨跃。
2. 要学会有效地淘汰企业不需要的人员。终身制,似乎是我们的“传统”,似乎也是我们企业组织对每个员工的一种“承诺”。但残酷的市场竞争,企业的生死存亡之维系,已不容许我们的企业经营者有任何“仁慈之心”。
3. 要避免任人唯亲。用人以与自己亲近、关系好为标准,总觉得与自己亲近的人,对自己忠心,靠得住,放得心。不错,事业之初,或许真的需要一帮志同道合的亲朋好友,但是,当企业发展到一定时期,最初和你一道打天下,或许并不适合担任更高职务的管理工作。此时的你,能做到任人唯贤吗?
4.要避免任人唯“顺”、任人唯“资”。在用人的过程中,搞平衡,任用一个年轻的,就想方设法用一个年纪大的,……这些都会给企业带来不良的影响。经过实践,大多成功企业一致遵循:被市场检验、认可的能力、品德才是企业用人的最高标准。用人虽然不可求全责备,但企业根据自己的需要及发展目标,不拘一格大胆使用能促进企业发展的能者,却是天经地义的。