‘我们以岌岌可危、积极进取、因循守旧和持续发展这四种类型的公司作指南,来研究一下亚洲的公司是怎样试图逃离危机带来的负面作用的。在我们描述了成功不成功的公司并将它们分类之后,我们可以对它们加以缜密的分析,以发现每种公司所形成并执行的战略。
由于每种类型的公司面对的是不同的问题与挑战,他们用来对抗这些问题的战略自然也不相同。例如,积极进取型公司面对的主要问题是如何尽可能又快又有效地克服债务问题;而对因循守旧型公司来说,由于它们的主要挑战是增强它们的竞争力,它们的战略更多指向运用品牌权益或富有创新精神方面。
通过以上分析,我们得到了一些有价值的见解。接下来,我们按顺序进一步阐述这些观点。’
领导者的作用
以我们的经验来看,如果岌岌可危型公司能成功地渡过经济危机,他们肯定拥有一位具有远见卓识的领导者,他能引导公司走上变革之路。这样的领导者一定也是一位强硬的决策者,他拥有宏伟的远景目标,同时也具备领袖气质并且相当自信。
三星电子公司的首席执行官尹钟龙就是这样一位领导者。他拥有强大的领导力,他成功地将三星电子公司从破产的边缘拉了回来。在1997年,他成为三星公司的CEO时,三星公司是在亚洲经济危机中表现最差的公司。人们之所以这样认为是因为芯片价格下降导致公司收入骤减;公司的长期负债达180亿美元,几乎是公司净资产的三倍;生产管理不善导致库存严重;拥有过多的非核心资源。在认识到剧变的环境要进行彻底的变革之后,尹钟龙作出了一个果断的决定,这个决定一点也不像韩国企业的做法。他裁掉了1/3的员工,换了近一半的高层领导,接着他卖掉了19亿美元的资产,包括高级经理乘坐的喷气飞机以及整个半导体部门;他废除了长篇大论的讲座和报告;最让人惊愕的是,他还允许一位外国人进入董事会。
为了给企业内部的员工提供前进的方向,尹钟龙为三星建立了新的远景目标,即“引领数字融合的革命。”为实现这一宏伟目标,他制定了一个名为“数字化,e企业”的重大计划,其本质是一个将客户和企业价值最大化的战略。它通过提供全面的解决方案和集中处理的方法来增加价值并优化供应链。由于具有清晰的目标和战略,尹钟龙将整个三星公司的员工紧密地团结在他的周围。1999年,他们取得了令人惊讶的成绩——公司收入增长了十倍之多,公司的股票上升了233%,净收入猛增了100多倍。
快速调整
对岌岌可危型公司而言,对商业环境的变化作出快速反应是在危机中生存下来的关键因素,速度在此极其重要。记住,岌岌可危型公司通常会发现他们自己处于走投无路的境地。他们能否做出快速准确的决策会决定他们是否能够安全地渡过危机还是在危机中饱受煎熬直至破产。例如,从大宇的例子来看,长期的经济不景气使员工士气低落,也使投资者的信心减弱。
LG集团(前身为乐金公司)也是从韩国经济危机中走出来的、未大伤元气的一家岌岌可危型公司。其快速反应能力使它成为最值得赞赏的公司之一。公司在防止业务状况恶化方面做得很成功。它通过出售资产、将股本出售给外国合作者,如Chevron Texaco Philips and British Telecom来偿还债务。它将自己半导体部门卖给现代公司、将等离子液晶显示器部门卖给飞利浦公司,从而得到一笔约为60亿美元的资金。
公司的子公司——LG电子公司,通过与先进的国际型企业,如英特尔、朗讯、微软以及现代电子公司建立广泛的战略联盟,积极地寻找在所选择的业务和技术领域上的全球性合作伙伴。公司将大部分精力投入到数字化管理上,从而成为市场的主要推动者和领先的行业典范。
组织精简
任何重组方案都要求对组织结构进行精简。组织精简是企业获得新生以及重新建立竞争优势之本。1999年,按“选择并集中”的原则,现代公司选出五项核心业务和一些不相关的非核心业务。2000年,当每个子公司致力于在国际市场上变得更有竞争力时,它们又运用同一原则进行重组。到2000年年底,通过剥离、合并、收购以及出售等一系列举措,总公司将其子公司的数量从79个减少到24个。
泰国正大集团(Charoen Pokphand)也重组了其管理层,并改变了其投资政策,同时对战略进行调整以跟上时代的步伐。1997年,公司进行了大幅度的调整,并差点因此而失败。不过公司所做的不仅仅是出售了外围业务,如肯德鸡和莲花公司。他们还将泰国的十一项核心的农业业务(包括以前未上市的六家公司)合并。结果,一个拥有多种业务的集团,经过精简和整合,开始将精力放在其主要的、收益稳定的业务上。为了筹集资金来扩大那些有利润、有发展潜力的业务,该公司也出售了一些非核心业务。
我们也要从大宇公司吸取一些教训。大宇公司在低端市场上有一定的名气,它向这个市场提供质量不高的产品。1998年,公司不仅没有缩减规模、专注到核心业务上,反而大肆购并。其中一个购并案是收购Sangyong汽车公司,结果在1977年底,它遇到了严重的问题。但这仍未能阻止大宇公司继续在像越南这种高风险的地方投资。这种随便的投资态度引起的后果是:伴随着危机的开始,其在发展中市场上投资额最大的项目的收益也开始令人失望,从而引发了现金流量上的问题。大宇试图通过借更多的钱来解决这个问题。到1999年7月,集团债务猛然增加了170万亿韩元,达到570万亿韩元,几乎是其净资产的3.5倍。2000年11月,大宇公司无力偿还它的债务,公司倒闭了。
良好的社团管理
拉丁美洲的经济危机可以归结于政治因素,如政治上的管理不善;而亚洲的危机是企业管理不善的后果。数十年来,亚洲公司被全权委托给亚洲的一些业界大亨和亲信来管理,由于缺少制衡机制,导致这一地区的经济全面崩溃。危机过后,能否做到良好的企业管理成为评估亚洲公司恢复能力强弱的重要因素,特别是那些与恢复投资者信心有关的能力。
许多亚洲公司正开始实施良好的社团管理,并在商业活动中采用一种更透明的管理风格。正大集团就是其中的一个。当公司最近试图收购几个在交易所上市的、其价值令人怀疑的私有企业时,公司的少数几个股东几乎到处抱怨。而令人吃惊的是,公司竟然听取了他们的不平,并与他们协商以找到解决问题的办法。
另一家公司——大宇,试图向福特公司出售其破产的汽车部门。然而,美国人拒不接受,中途退出了谈判。因为韩国的审计部门发现,仅在1998年,就有约90亿美元的海外业务交易款不知去向。毫无疑问,此事多少打击了美国人的热情。大宇的经历清楚地表明,不良的企业管理会严重挫伤投资者的信心,而这又会延缓重组工作的进行。()